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So treffen Sie die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit

Wie Sie die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit treffen

15. September 2016 Fachbeiträge

Rechts oder links abbiegen? Den Kollegen sofort zurückrufen? Jetzt die neue Vertriebsstrategie aufgleisen? Täglich treffen wir etwa 20.000 solcher kleiner und großer Entscheidungen. Besonders Fach- und Führungskräfte geraten dabei zunehmend unter Druck, weil sie oft blitzschnell tragfähige Entschlüsse fassen müssen. Eine strukturierte Vorgehensweise kann Ihnen dabei helfen, aktiv und zeitgerecht zu entscheiden.

In Ruhe seine Wahl zu treffen – das ist heute kaum noch möglich. Im Büro stehen Sie nach einer Erhebung des Deutschen Institutes für Wirtschaftsforschung Berlin (DIW) mit einer Wahrscheinlichkeit von etwa 60 Prozent unter Zeitnot. Schließlich bedingen unsere komplexe Arbeitswelt und flache Hierarchien immer mehr operative Entscheidungen. Die permanente Erreichbarkeit durch moderne Kommunikationsmittel tut ihr Übriges: Umgehende Antworten auf Anfragen über E-Mail und Smartphone gehören zum guten Ton und werden sogar erwartet.

Dabei ist aus Zeitmangel resultierender Stress die denkbar schlechteste Voraussetzung, um gute Entscheidungen zu treffen. Das in solchen Situationen ausgeschüttete Noradrenalin lässt uns zwar prompt reagieren, blockiert aber auch das logische Denken.

Kopf- oder Bauchentscheidung – oder sowohl als auch?

Aber entscheiden wir tatsächlich rein rational? Auch wenn wir unsere Entschlüsse gern als Ergebnis analytischer Überlegungen begreifen, spielen Emotionen ebenso eine wesentliche Rolle. In unserem Gehirn ist eine Fülle an Wissen, Erfahrungen und Kompetenzen abgespeichert, die blitzartig abgerufen und unbewusst abgeglichen werden. Was der Volksmund „Bauchgefühl“ nennt, passiert also eigentlich im Kopf.

Neurowissenschaftler beobachten in den verschiedensten Bereichen des Alltags, dass intuitive Entscheidungen manchmal zu besseren Ergebnissen führen als rationale Abwägungen oder umfassende Analysen – allerdings nur, wenn die betreffende Person bereits über ausreichend Erfahrung verfügt (lesen Sie dazu auch das Interview mit dem Psychologen Gerd Gigerenzer im Pawlik Journal, S. 16-17). Die Wahrscheinlichkeit, dass wir eine Situation oder einen Menschen richtig bewerten, ist offenbar dann am größten, wenn Intuition und kritische Reflexion zu ähnlichen Ergebnissen kommen.

Schnelltest: Entscheidungsfindung – eine Typfrage

Bevor Sie Entscheidungen treffen, ist es deshalb sinnvoll, sich bewusst zu machen, wie Sie dies tun. Nach dem kanadischen Professor für Betriebswirtschaftslehre und Management Henry Mintzberg lassen sich drei grundsätzliche Typen differenzieren:

Entscheiden Sie rein rational?

Dann sind Sie der Thinking-First-Typ, der Probleme definiert, ihre Ursache hinterfragt, nach Lösungsansätzen sucht und top-down eine Entscheidung trifft.

 

Entscheiden Sie überwiegend intuitiv?

Dann sind Sie der Seeing-First-Typ, der zunächst alle erforderlichen Eckdaten und Informationen sammelt, um anschließend – oftmals unbewusst – über die Fragestellung nachzudenken. Nachdem alle möglichen Lösungswege innerlich gereift sind, werden diese zur Diskussion gestellt, so dass bottom-up und nach Abwägung aller kreativen Lösungsmöglichkeiten eine Entscheidung gefällt wird.

 

Entscheiden Sie durch Machen?

Dann sind Sie der Doing-First-Typ, der handlungsorientiert vorgeht. Diese bottom-up-Variante beweist sich besonders in neuartigen Situationen, wenn es noch kein konkretes Regel- oder Erfahrungsmuster für Entscheidungsfindungen gibt.

Im Prozess zum optimalen Ergebnis

Im heutigen Geschäftsleben entscheiden wir selten allein – und das ist gut so. Deshalb sollte immer festgelegt werden, wer in Entscheidungsprozesse eingebunden ist: Führungskräfte, Schlüsselrollen- und Know-how-Träger, Teammitglieder, Kollegen oder Kunden. Außerdem ist festzuhalten, welche Entscheidungskriterien gelten (Erfahrungen, Perspektiven, Tests, Studien, Statistiken, Berechnungen, Schätzungen etc.). In Anlehnung an den Managementwissenschaftler und Unternehmer Fredmund Malik lassen sich sieben Schritte definieren, die zu einem Ziel, zu einer Entscheidung und am Ende zu nachhaltigem Erfolg führen:

1. Die präzise Bestimmung des Problems

Legen Sie vollständig und so gründlich wie möglich die Fragestellung fest. Handelt es sich um einen Einzelfall oder um ein grundsätzliches, sich wiederholendes Problem, für das eine Lösung gefunden werden muss? Gleichen Sie alle Fakten ab, bis Sie alle wichtigen Aspekte abgebildet haben.

2. Spezifikation der Anforderungen

Definieren Sie so genau wie möglich, welchen konkreten Anforderungen für Ihr Unternehmen die Entscheidung gerecht werden muss. Ihr Orientierungsmaßstab ist dabei der ideale Minimalzustand, der unbedingt erreicht werden sollte. Alles, was Sie on top erzielen können, ist natürlich gut und begrüßenswert!

3. Herausarbeiten aller Alternativen

Berücksichtigen Sie bei allen Varianten zur Entscheidungsfindung den aktuellen Stand der Situation. Vielleicht ist er im Gegensatz zu den Alternativen und dem damit verbundenen Aufwand die beste Lösung. Stellen Sie sich also unbedingt auch die Frage: Was passiert, wenn nichts passiert?

4. Analyse der Risiken und deren Folgen

Prüfen Sie systematisch die möglichen Risiken und Folgen jeder Alternative, die Sie herausgearbeitet haben. Welche positiven und negativen Problemlösungskonsequenzen sind damit verbunden? Beachten Sie dabei

  • für welchen Zeitraum Sie sich festlegen
  • wie reversibel die Entscheidung ist
  • welches Grundrisiko Sie nicht vermeiden können
  • was Sie sich über dieses Grundrisiko hinaus leisten und keinesfalls leisten können, ohne Schaden anzurichten
  • welche Grenzkonditionen gelten sollen.

5. Der Entschluss

Auf Basis dieser ausführlichen und intensiven Analyse können Sie Ihre Entscheidung treffen – ein weiteres Abwägen ist jetzt weder zielführend noch zu rechtfertigen. Wenn Sie den Prozess der Entscheidungsfindung ausreichend dokumentiert haben, konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die gewählte Option.

6. Realisierung der Entscheidung

Die Qualität einer Entscheidung zeigt sich immer in den sichtbaren Ergebnissen. Klären Sie in der Umsetzungsphase die kritischen Maßnahmen durch eindeutige Verantwortlichkeiten und realistische Termine. Halten Sie fest

  • wer was, wie und bis wann macht
  • wer an der Realisierung direkt beteiligt ist
  • wer bis zu welchem Zeitpunkt, wie und von wem über die Entscheidung informiert werden muss
  • wer welche Informationen, Budgets, Kompetenzen etc. erhalten muss, damit er die Entscheidung, ihre Umsetzung und deren Konsequenzen verstehen und seinen Beitrag leisten kann
  • wie Sie gewährleisten wollen, dass die getroffene Entscheidung realisiert wird
  • wie ein regelmäßiges Status-quo-Reporting erfolgen soll

7. Etablieren von Feedback

Verfolgen Sie die Entscheidungsumsetzung genau: Lassen Sie sich regelmäßig über Zwischenstände informieren und setzen Sie genauso involvierte Personen über die von Ihnen übernommenen Aufgaben ins Bild. Geben und holen Sie sich Feedback und kommunizieren Sie Ergebnisse und Erfolge!

Der Entscheidungsprozess nach Malik

 

In diesen sieben Stufen treffen Sie die richtigen Entscheidungen: Der Entscheidungsprozess nach Malik
In diesen sieben Stufen treffen Sie die richtigen Entscheidungen: Der Entscheidungsprozess nach Malik

Entscheidungsfähigkeit braucht Entschiedenheit

Ob ein Entschluss für Sie der Richtige ist, zeigt sich meist erst im Nachhinein: Wer jetzt seinen Vertrieb umstrukturiert, kann erst in einigen Monaten sehen, ob er erfolgreich damit ist. So manche wichtige Entscheidung wird deshalb oft aufgeschoben – was wiederum eine Entscheidung ist. „Wir sind nicht nur für unser Tun verantwortlich, sondern auch das, was wir nicht tun“, erkannte schon der französische Dramatiker Molière vor gut 350 Jahren. Entscheidungen brauchen also vor allem die Entschiedenheit dazu, bewusst wählen und handeln zu wollen, Ziele klar zu definieren, Prioritäten zu setzen und zeitnah umzusetzen. Eine Reihe von individuell abgestimmten Entscheidungstechniken kann dabei sehr hilfreich sein. Diese lassen sich z.B. in einem persönlichen Coaching erlernen.

Eine schnelle Hilfe für Entscheidungen: Das 10-10-10-Modell

Eine relativ einfache Entscheidungs-Technik stammt von Suzy Welch, der Ehefrau des ehemaligen General-Electric Managers Jack Welch. Sie rät, alle wesentlichen Informationen zum Entscheidungsproblem zu recherchieren und unter folgender Fragestellung zu sammeln: Welche Auswirkungen hat meine Entscheidung in

10 Tagen

10 Monaten

10 Jahren

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